Faire en sorte que l'organisation ait les ressources humaines appropriées

 

Ressources humaines - Personnel

 

Sur le plan juridique, le conseil d’administration est l’employeur du personnel. À ce titre, il est responsable des conditions de travail qui règnent au sein de l'organisation. Dans beaucoup d'organismes, seul le cadre dirigeant, habituellement le directeur général, relève directement du conseil. Le conseil a les responsabilités suivantes :

• Engager le cadre dirigeant
• Lui donner les orientations à suivre, surtout au moyen de politiques, comme une politique de gestion des ressources humaines et autres
• Évaluer son rendement

Voici quelques exemples des aspects dont peut traiter une politique de gestion des ressources humaines : 

-      Processus de recrutement et d’engagement juste et transparent

 

-      Administration des salaires et des avantages sociaux, règles concernant les griefs et autres, conformément aux lois applicables ou aux principes suivis par d’autres organismes du même domaine

-      Descriptions de travail, mécanismes d’orientation, de formation et d’évaluation du rendement à l’intention du personnel

-      Règles de conformité aux pratiques en matière d’emploi et de sécurité au travail (municipales, provinciales et fédérales)

-      Sélection des bénévoles en fonction du niveau de risque qui est associé aux fonctions à occuper

-      Adoption du Code canadien du bénévolat, élaboré par Bénévoles Canada

-    Mécanismes de supervision pertinents et de reconnaissance des bénévoles

Pour consulter des exemples de politiques de gestion des ressources humaines portant sur divers sujets, prière de cliquer sur le lien suivant : http://www.hrcouncil.ca/info-rh/politiques-apercu.cfm

 

 

Ressources humaines - Conseil d’administration

 

Il incombe également au conseil de veiller à ce que ses membres aient les compétences, le profil et le dynamisme voulus. Habituellement, le comité de mise en candidature est chargé de recruter les personnes qui seront les plus aptes à servir l'organisation. Pour ce faire, il se tient au courant en permanence des besoins du conseil. 

Relations entre le conseil et le personnel

Les relations de travail entre les membres du conseil et ceux du personnel peuvent soit améliorer ou limiter le rendement de chacun. D'une part, un conseil qui a des exigences irréalistes ou rigoureuses limite l'habileté du personnel à accomplir ses fonctions habituelles. D'autre part, un personnel qui ne fournit pas au conseil l'information suffisante concernant le fonctionnement de l'organisation peut limiter les capacités du conseil d'accomplir son travail efficacement.

Les facteurs suivants contribuent à l'entretien de relations saines entre le conseil et le personnel :

 

• Connaissance réciproque de la mission, des valeurs et des objectifs (à court et à long terme) de l’organisation
• Bonne connaissance des responsabilités distinctes et partagées
• Communication efficace
• Respect des qualifications et des compétences de chacun
• Intégration des tâches dans le calendrier de travail; par exemple, faire en sorte que la personne à qui l’on demande d’accomplir une tâche soit en mesure d’adapter son calendrier de travail afin d’accomplir cette tâche

Afin de déterminer l’efficacité des communications entre le conseil et le personnel, il importe de se poser les questions suivantes :

 

     1)  La communication est-elle directe ou indirecte? Quelle est la probabilité que les messages entre

         le conseil et le personnel soient mal interprétés?

 

     2)  La communication se fait-elle à intervalles réguliers ou uniquement en vue des réunions du

         conseil?

 

     3)  Les canaux de communication sont-ils bien établis entre les membres du conseil et ceux du

         personnel et connus de chacun? Par exemple, si un membre du personnel n’est pas d’accord avec

         une décision prise par le conseil, saura-t-il à qui s’adresser?

 

Que se produit-il lorsqu’un membre du conseil assume également des tâches en tant que bénévole pour un programme donné?

 

On s’attend à ce que les membres des conseils de gestion opérationnelle et des conseils de gestion collective assument également des responsabilités bénévoles dans le contexte d’un programme donné de l’organisation. Or, tel n’est pas le cas pour les membres des conseils d’orientation stratégique et les conseils de gouvernance stratégique. Si les membres de ces conseils choisissent d’assumer des tâches bénévoles autres que celles qu’ils exercent à titre de membres du conseil, ils doivent être en mesure de bien différencier les rôles qu’ils jouent. Les personnes qui œuvrent en tant que bénévoles rattachés à un programme, qu’elles soient membres du conseil ou non, sont au même niveau que les membres du personnel ou leur sont subordonnées, selon les tâches qu’elles accomplissent.

 

S’il arrive qu’un membre du conseil joue un autre rôle bénévole en étant, par exemple, rattaché à un programme donné, certaines conséquences doivent être prises en considération, à savoir :

 

• Un changement lié à la présentation des rapports aux membres du conseil d'administration : ceux-ci continueront-ils de se fier aux rapports présentés par le président-directeur général ou le directeur général ou préféreront-ils faire davantage crédit à leurs collègues membres du conseil qui sont bénévoles pour un programme?

• Les membres du personnel peuvent interpréter la participation directe d’un membre du conseil comme une ingérence dans leurs responsabilités.

• Les membres du conseil dont la participation bénévole se limite au conseil peuvent se sentir mal à l’aise face aux membres qui assument d’autres responsabilités (ou inversement). Le président du conseil devrait donc veiller à ce que la charge de travail soit répartie aussi équitablement que possible parmi les membres.

Le tableau ci-dessous présente un résumé des rapports existant entre le conseil et le personnel pour chacun des modèles de conseil d’administration :

 

 

 

Inspiré de Working With Volunteer Boards: How to Improve Their Effectiveness (ministère des Affaires civiques et culturelles de l’Ontario. 1984) et de Board Basics Manual (Centraide Canada - United Way of Canada, 1995). 

 

 

Gérer la diversité

 

Un engagement à la non-exclusion et à la diversité 

 

Un organisme sans but lucratif doit faire en sorte d’assurer le respect de toute personne, indépendamment de sa race, de sa religion, de son origine ethnique, de son sexe, de son âge, de sa situation socio-économique, de son orientation sexuelle ou de ses capacités, et ne pas permettre que les différences empêchent une personne de profiter des occasions qui se présentent.

 

Les membres du conseil, les autres bénévoles et les membres du personnel doivent :

• Étre représentatifs de la diversité de l'organisation et de l'ensemble de la collectivité;
• Accomplir leur travail dans des locaux accessibles aux personnes ayant des capacités diverses;
• Agir de manière à offrir des possibilités aux gens et à la collectivité.

Dans quelle mesure le conseil est-il représentatif de la population générale?  Dans l’ensemble, sa composition témoigne-t-elle de la diversité de la collectivité servie sur les plans suivants :

Domaine	Représentation suffisante	Représentation insuffisante	Observations
1. Race
2. Culture
3. Langue
4. Région géographique
5. Handicap

 

S’il est évident que le conseil n’est pas suffisamment représentatif de la collectivité servie, il existe divers moyens pour le diversifier :

 

-     Rechercher des membres de comité qui combleront les lacunes du conseil.

 

-     Faire en sorte que le comité de mise en candidature soit conscient des lacunes sur le plan de la représentativité et qu’il s’engage à les combler dans sa recherche de nouveaux membres du conseil d’administration.

 

-     S’assurer que le comité de mise en candidature fasse en sorte qu’il n’y ait jamais plus de 30 % des membres qui appartiennent à un « groupe » quelconque (Scribner 1991), c’est-à-dire que la constitution du conseil devrait être telle qu’un tiers des membres ne puisse appartenir à un même groupe (sur les plans de l’âge, de la race, de la profession, etc.).

 

-     Un conseil qui n’est pas au courant des caractéristiques démographiques de la collectivité qu’il sert risque de ne pas comprendre les conséquences associées à son manque de diversité ou d’ouverture à tous. Son président doit s’assurer que chaque membre connaît la composition de la collectivité servie.